Con Sun Shouping, los trenes chinos cruzaron el océano

LA ciudad de Springfield, Massachusetts, fue donde el prestigioso ingeniero ferroviario, Zhan Tianyou (en inglés, Jeme Tien Yow, 1861-1919), conocido como el “Padre del ferrocarril de China”, perfeccionó su estudios de ingeniería civil en EE. UU. Ese también fue el lugar donde el 3 de septiembre de 2015 se inició la construcción de la base de fabricación de la Corporación CRRC (siglas en inglés de China Railway Rolling Stock Corporation). En calidad de subdirectora de Operaciones Exteriores de la Compañía de Vehículos Ferroviarios de Changchun, perteneciente a CRRC, e inspectora del mercado estadounidense de CRRC, Sun Shouping asistió a la ceremonia y atestiguó este momento histórico.

Primer proyecto inolvidable

“Lloré muchas veces por la presión y la angustia, pero luego esas lágrimas se convirtieron en el combustible para seguirme esforzando. Con mucha fe y perseverancia fui consiguiendo varios contratos y pedidos provenientes de nuevos mercados extranjeros, eso me llenó de mucha satisfacción”, recuerda Sun con emoción tras 12 años de experiencia de ventas en el exterior.

Durante ese tiempo, Sun Shouping estuvo a cargo de los mercados de Irán, Turquía, México, Argentina, Tailandia, Malasia, Indonesia, y Hong Kong; vendió 1200 unidades de trenes fabricados por la Compañía de Vehículos Ferroviarios de Changchun, lo que significó un monto de más de 2000 millones de dólares, cifra que representó el 40 % del total de las ventas de la empresa en el extranjero.

“Nunca olvidaré el primer proyecto que realicé independientemente, el de 105 unidades de vehículos para el metro en Teherán”, evoca Sun.

Ese pedido realizado en 2003 fue el único del extranjero que tuvo la compañía china. Los nuevos trenes tuvieron que cumplir las normativas internacionales requeridas por la parte iraní y dotarse de un mecanismo clave importado. Esto representó un desafío tanto en la gestión del proyecto como en la administración de subcontratación, sobre todo para la aún novata Sun Shouping que tuvo que hacerse responsable de 15 contratos de importación.

A medida que se fueron suscribiendo los contratos y se pusieron en práctica, Sun Shouting se volcó a las repetidas y mecánicas labores de pagos, recepción de mercancías, revisión de materiales, etc., corriendo a la oficina de finanzas o a los almacenes y ocupándose en ratificar las cuentas y presionar a los subcontratistas para que entregaran los productos a tiempo. Estaba tan estresada que no tenía ni un momento libre.

Muy hábil y eficiente en su trabajo, Sun Shouping poco a poco se dio cuenta de las diferencias entre trabajar con extranjeros y con chinos. Descubrió que muchas actividades aparentemente desordenadas se podían organizar estadísticamente según diversos ítems. Tras muchas pruebas, logró crear un esquema de administración de datos estadísticos basado en la formulación de proyecto/contrato.

“Para resolver los problemas frecuentes con los subcontratistas extranjeros establecí los Informes de No Conformidad (NCR, sigla en inglés de Non-Conformance Report) y más tarde propuse que se emplearan en toda la empresa. Aunque al comienzo los informes resultaron primitivos, ayudaron en gran medida a poner en orden el procesamiento de las partes defectuosas y hacer más eficiente el proceso de indemnización”. Cuando el proyecto terminó, Sun sintió que había crecido mucho profesionalmente y que había entrado en una nueva etapa de su carrera. A continuación se encargó de manejar los mercados de Irán, Turquía, Brasil, Argentina, Tailandia, Malasia, Indonesia, Hong Kong, etc.

Lágrimas de emoción

Después de liderar muchos proyectos, Sun Shouping asegura que la clave para resolver cualquier dificultad que surgiera en el trabajo es la persistencia.

En 2007, la Compañía de Vehículos Ferroviarios de Changchun suscribió el contrato de cooperación con una empresa de Mashhad, la segunda ciudad más grande de Irán. Sin embargo, por la demora del agente de la empresa china no se logró abrir la carta de garantía bancaria dentro de la fecha límite, así que el contrato quedó anulado y, con este, se echaron a la basura tres años de esfuerzos que fueron necesarios para concretar la firma del contrato. Ante esto, la empresa de Mashhad tuvo que buscar otro proveedor de trenes en Europa y Rusia.

Esta noticia no le sentó nada bien a Sun Shouping, quien se empeñó en salvar el proyecto. Su insistencia conmovió a la parte de Mashhad y después de medio año de esfuerzo, ella logró que el contrato se volviera a firmar. En el mismo día de la suscripción viajó sola desde China a Irán, su primera visita a otro país, para realizar personalmente los trámites bancarios en Teherán.

Estaba tan nerviosa y angustiada que le salieron pequeñas erupciones en toda la boca hasta que finalmente consiguió la carta de garantía autorizada. “En ese momento entró oficialmente en validez el contrato. Se trató del primer contrato de exportación de trenes ligeros de la Compañía de Vehículos Ferroviarios de Changchun, e incluso de toda China. Además supuso la primera venta al extranjero que la CRRC realizaba independientemente, sin ningún agente intermediario”. Ese día, por el rostro de Sun Shouping corrieron lágrimas de satisfacción.

Posteriormente, Sun Shouping y sus compañeros ganaron las licitaciones públicas del metro de Bangkok ese mismo año, del metro de Hong Kong en 2008 y del metro de Río de Janeiro en 2009.

Nuevo desafío

El 22 de octubre de 2014, el Departamento de Transporte de Massachusetts (MassDOT, por sus siglas en inglés) aprobó oficialmente el contrato, según el cual la filial estadounidense de la Compañía de Vehículos Ferroviarios de Changchun proporcionaría 284 vehículos de trenes pesados al metro de Boston, por un monto total de 567 millones de dólares. Al mismo tiempo, se dio a conocer el plan del grupo CRRC para invertir 66 millones de dólares en la construcción en Springfield, Massachusetts, de su primera fábrica de montaje en América del Norte.

“Haber dado pasos firmes en el mercado de EE. UU. es algo inolvidable para mí, me enorgullece”, expresa Sun. Era la primera vez que una empresa china fabricante de equipos ferroviarios e incluso de toda la manufactura de alta gama entraba en el mercado estadounidense.

Para conseguir el contrato, Sun Shouping y su equipo se prepararon muy bien. En 2009, a Sun le asignaron el manejo del mercado de Estados Unidos. “Parecía algo fuera de nuestro alcance, pero acepté el desafío y con mi equipo no tardamos en dedicarnos a la investigación de mercado y los estudios concernientes, tales como las normativas tecnológicas requeridas, las exigencias de los proveedores en cuanto a la investigación y el análisis del mercado, la adquisición de mercancías, entre otros. Así fuimos aprendiendo las características propias del mercado, que son totalmente desconocidas para las empresas chinas”.

Sun cuenta que sentía gran presión porque, por un lado encaraba un mercado en que los chinos no habían pisado antes y, por otro, la empresa había invertido 4 años de trabajo y había arriesgado mucho dinero, así que le atemorizaba que el resultado final no fuera favorable.

En 2013, la licitación del proyecto del metro de Boston se inició oficialmente. Pasaron 6 meses hasta que pudieron participar en el concurso. Bajo la coordinación de Sun, el equipo chino y el estadounidense cooperaron eficientemente y obtuvieron el contrato. Pero esto no supuso el fin de los problemas, sino solo el inicio. En octubre de 2014, después de la adjudicación de la oferta, según la ley de ese país, los contratistas no pueden suscribir el contrato hasta que hayan concretado tres tareas importantes en 10 días laborales. Estas son: primero, abrir la carta de garantía bancaria; segundo, conseguir la opinión legal y, tercero, pasar los exámenes pertinentes. Después de la firma del contrato tienen que publicar una notificación para confirmar la validez del mismo y el inicio de operaciones del proyecto. Al mismo tiempo, otras empresas licitantes de Corea del Sur, Japón y Canadá contrarreplicaron el proyecto e incluso levantaron demanda en los tribunales estatal y federal. Antes de la fecha límite, la parte china tuvo que resolver todos los problemas para no dar oportunidades a los competidores.

Bajo la dirección y organización de Sun, a su equipo se sumaron en total ocho colaboradores de ambos países, entre ellos una agencia de abogados, agencia de contadores, bancos, etc., y realizaron una carrera de relevos en las ciudades de Nueva York, Boston, Beijing, Shanghai y Changchun. Para aprovechar plenamente la diferencia horaria entre los dos países, Sun Shouping pasaba pendiente de cualquier novedad las 24 horas, a fin de resolver cualquier malentendido o trámite que pudiera presentarse. Sin embargo, todo el sacrificio tuvo su recompensa cuando Sun vio que los reportajes sobre la importación de los trenes chinos a EE. UU. ocupaban páginas en los periódicos de ambos países.

Por ZHOU LIN

LA ciudad de Springfield, Massachusetts, fue donde el prestigioso ingeniero ferroviario, Zhan Tianyou (en inglés, Jeme Tien Yow, 1861-1919), conocido como el “Padre del ferrocarril de China”, perfeccionó su estudios de ingeniería civil en EE. UU. Ese también fue el lugar donde el 3 de septiembre de 2015 se inició la construcción de la base de fabricación de la Corporación CRRC (siglas en inglés de China Railway Rolling Stock Corporation). En calidad de subdirectora de Operaciones Exteriores de la Compañía de Vehículos Ferroviarios de Changchun, perteneciente a CRRC, e inspectora del mercado estadounidense de CRRC, Sun Shouping asistió a la ceremonia y atestiguó este momento histórico.

Primer proyecto inolvidable

“Lloré muchas veces por la presión y la angustia, pero luego esas lágrimas se convirtieron en el combustible para seguirme esforzando. Con mucha fe y perseverancia fui consiguiendo varios contratos y pedidos provenientes de nuevos mercados extranjeros, eso me llenó de mucha satisfacción”, recuerda Sun con emoción tras 12 años de experiencia de ventas en el exterior.

Durante ese tiempo, Sun Shouping estuvo a cargo de los mercados de Irán, Turquía, México, Argentina, Tailandia, Malasia, Indonesia, y Hong Kong; vendió 1200 unidades de trenes fabricados por la Compañía de Vehículos Ferroviarios de Changchun, lo que significó un monto de más de 2000 millones de dólares, cifra que representó el 40 % del total de las ventas de la empresa en el extranjero.

“Nunca olvidaré el primer proyecto que realicé independientemente, el de 105 unidades de vehículos para el metro en Teherán”, evoca Sun.

Ese pedido realizado en 2003 fue el único del extranjero que tuvo la compañía china. Los nuevos trenes tuvieron que cumplir las normativas internacionales requeridas por la parte iraní y dotarse de un mecanismo clave importado. Esto representó un desafío tanto en la gestión del proyecto como en la administración de subcontratación, sobre todo para la aún novata Sun Shouping que tuvo que hacerse responsable de 15 contratos de importación.

A medida que se fueron suscribiendo los contratos y se pusieron en práctica, Sun Shouting se volcó a las repetidas y mecánicas labores de pagos, recepción de mercancías, revisión de materiales, etc., corriendo a la oficina de finanzas o a los almacenes y ocupándose en ratificar las cuentas y presionar a los subcontratistas para que entregaran los productos a tiempo. Estaba tan estresada que no tenía ni un momento libre.

Muy hábil y eficiente en su trabajo, Sun Shouping poco a poco se dio cuenta de las diferencias entre trabajar con extranjeros y con chinos. Descubrió que muchas actividades aparentemente desordenadas se podían organizar estadísticamente según diversos ítems. Tras muchas pruebas, logró crear un esquema de administración de datos estadísticos basado en la formulación de proyecto/contrato.

“Para resolver los problemas frecuentes con los subcontratistas extranjeros establecí los Informes de No Conformidad (NCR, sigla en inglés de Non-Conformance Report) y más tarde propuse que se emplearan en toda la empresa. Aunque al comienzo los informes resultaron primitivos, ayudaron en gran medida a poner en orden el procesamiento de las partes defectuosas y hacer más eficiente el proceso de indemnización”. Cuando el proyecto terminó, Sun sintió que había crecido mucho profesionalmente y que había entrado en una nueva etapa de su carrera. A continuación se encargó de manejar los mercados de Irán, Turquía, Brasil, Argentina, Tailandia, Malasia, Indonesia, Hong Kong, etc.